Публикации

Корпоративные культуры с точки зрения спиральной динамики

Автор: Марк Розин

Начнем с описания типичных корпоративных культур, образующих спираль. Попутно мы будем отмечать особенности модели, которые возникают по мере продвижения вверх по спирали. Затем подведем промежуточный итог, окинув взглядом всю модель целиком, и перейдем к практическим задачам, которые она позволяет решать. Однако прежде чем приступить к реализации этой программы, нам нужно договориться о том, что же такое корпоративная культура.

Что такое корпоративная культура?

Мне не хочется громоздить заумные определения и втягиваться в полемику о том, какое из них лучше и почему, поэтому я прибегну к хитрости – перефразирую отца кибернетики Норберта Винера: «Я не могу дать строгое определение корпоративной культуры, но если увижу ее, то сразу узнаю». На интуитивном уровне мы зачастую безошибочно чувствуем корпоративную культуру, едва войдя в здание компании. Однако чтобы описать ее, важно понимать, что в ее основе лежат ценности и приоритеты, разделяемые большинством сотрудников. Именно эти ценности и приоритеты определяют – как мыслит сотрудник, какой выбор он совершает в той или иной ситуации, какое решение принимает и чем его объясняет. Поэтому, очерчивая ту или иную корпоративную культуру, я буду перечислять ее ведущие ценности, а в качестве неформальной характеристики возьму типичный для этой культуры ответ на вопрос: «Почему надо действовать именно так?»

Другими важными чертами корпоративной культуры являются стиль лидерства и принятые системы управления, однако нужно ясно понимать, что они – лишь развернутое следствие ведущих ценностей культуры.

Культура принадлежности: «Потому что у нас так принято»image2

Большинство компаний начинают свою историю с небольшой команды, где отношения являются очень близкими, неформальными и напоминают семейные (а иногда даже вырастают из них). Поэтому отправной точкой эволюции корпоративной культуры чаще всего является культура принадлежности, для которой характерны семейные ценности. Для человека из этой культуры очень важно чувствовать себя частью команды. Он готов серьезно поступаться своими интересами ради интересов коллектива. Работа здесь довольно тесно перемешана с личной жизнью, и многие люди даже идут на работу как в свою «вторую семью». Образами этой культуры являются семья, племя, клан. Четкое распределение обязанностей в культуре принадлежности отсутствует, каждый делает то, что важно для «семьи» в данный момент.

Лидером в такой культуре обычно является человек, исторически стоявший у руля. Он может не обладать яркими лидерскими качествами, а может играть роль «отца семьи». Однако источником его полномочий в любом случае является не столько его личная мощь, сколько исторически сложившееся положение вещей, традиции и «мифы» компании. На вопрос о том, почему мы в данной конкретной ситуации поступаем именно так, обычно следует ответ: «Потому что так принято» или «Потому что мы всегда так делали».

1

Это очень командная культура: ее важнейшими ценностями являются ощущение принадлежности к коллективу (отсюда название) и преданность команде. Она в большой степени опирается на потребность человека быть частью какого-либо сообщества.

По мере развития бизнеса компании становится тесно в рамках «семьи». Растут амбиции, уходит семейная теплота, отдельные члены команды копируют лидера, начинается борьба за власть – сначала скрытая, а потом явная. Нарастает конкуренция и враждебность, единое прежде «племя» распадается – культура принадлежности приходит к своему кризису.

Кризис

Путь от одной корпоративной культуры к другой всегда пролегает через кризис. Каждая культура эффективна на определенном этапе жизни компании. Эту мысль мне хотелось бы подчеркнуть особо: нет «абсолютно плохих» или «абсолютно хороших» культур – любая из них хороша в одних обстоятельствах и плоха в других. Однако со временем именно те особенности, которые делали культуру эффективной, становятся тормозом дальнейшего прогресса. Это может происходить как благодаря росту самой компании, так и в силу личностного развития основной массы сотрудников, устающих от особенностей прежней культуры.

Ключевой причиной кризиса культуры принадлежности являются ее безликость (в заданных рамках людям трудно проявить собственное «я») и система управления, которая полностью замкнута на «отце семейства» и перестает работать в подросшей компании. Поэтому на смену этой культуре приходит культ сильных индивидуальностей, делящих власть между собой, – культура силы.

silnye-lyudi-kto-oni

Культура силы: «Потому что я так сказал»

Культура силы характеризуется избытком (и даже порой переизбытком) лидерства. Лидеры, вышедшие на передний край во время кризиса культуры принадлежности, жестко конкурируют между собой, порой пренебрегая правилами и приличиями. Каждый из них стремится выстроить автономию и тем самым отгородиться от других, создав собственную зону влияния. В компании возникает культ силы, нарастает агрессивность. Ключевыми принципами функционирования становятся девизы «Сильный всегда прав» и «На войне как на войне». Хорошим образом этой культуры может служить эпоха феодальной раздробленности в истории Европы.

Хотя внешне это все может выглядеть не очень симпатично, такая культура является шагом вперед, поскольку знаменует собой переход от моно-лидерства к мульти-лидерству. Агрессия наполняет компанию энергией, сметающей все, что прежде казалось непреодолимым препятствием. Лидером в компании становится самый властный, жесткий, авторитарный руководитель – говоря языком биологии,«альфа-самец». Он забирает себе максимум полномочий и заставляет других следовать за ним, причем его решения порой носят характер откровенного произвола. Ответ на вопрос о причинах того или иного решения здесь чаще всего звучит так: «Потому что я так сказал». Остальные подчиняются лидеру, а на своем уровне копируют его поведение. Ведущей (если не единственной) управленческой системой является прямой приказ, подразумевающий беспрекословное подчинение.

2По мере развития компании приходит к своему упадку и эта культура. Источником кризиса служит беспрестанная война удельных княжеств между собой – борьба без правил, которая начинает съедать энергию компании, ослабляя ее перед внешними конкурентами. Нарастающая неконструктивность и усталость от непрерывных боевых действий вызывает у людей (и прежде всего у самих лидеров) желание договориться и начать играть по единым правилам. На смену силе приходит культура правил.

Маятник и луковица

Наблюдая переход от культуры принадлежности к культуре силы и кризис последней, можно заподозрить одну закономерность, которая действительно подтверждается дальнейшим ходом событий и действует на всей динамической спирали: корпоративная культура совершает колебания от атмосферы коллективизма, консервативности, самопожертвования, устойчивости, монолитности, устойчивости к атмосфере индивидуализма, экспансии, самовыражения, изменчивости, атомарности – и обратно. Именно этот маятник и обеспечивает движение по спирали: с каждым его взмахом компания возвращается к отвергнутым прежде базовым ценностям, переосмысливая и выводя их на новый уровень.

3Идея маятника находит свое отражение в цветовой кодировке культур. За каждой культурой закреплен определенный цвет, который тем или иным образом ассоциативно связан с ведущими ценностями этой культуры. При этом холодные цвета соответствуют коллективистским культурам, а теплые – индивидуалистическим.

Вт4орую закономерность усмотреть не так легко – она проявляет себя только после пристального изучения эволюции корпоративных культур: при переходе к новой культуре прежняя не отбрасывается полностью – присущие ей модели мышления и принятия решений сохраняются в неявном виде и служат основой для следующего «культурного слоя».

Командность культуры Принадлежности становится опорой для лидеров культуры инструментом внедрения и поддержания системы правил, и так далее. Это означает, что развитая корпоративная культура напоминает луковицу, сохраняет в глубине прежние инструменты, доступные для актуализации и использования в любой момент, если того потребует внешняя среда. С ростом сложности культуры расширяется арсенал систем, повышается гибкость и адаптивность компании.

 

Культура правил: «Потому что таковы правила»

Проводя исторические параллели, возникновение культуры правил можно сравнить, пожалуй, с построением единого государства на месте множества удельных княжеств, увязших в дрязгах и междоусобицах. Этот процесс немыслим без большого количества формально закрепленных договоренностей, поэтому образом культуры правил может быть бюрократия в ее хороших проявлениях.6870c914a725d72a5803e8ba43e53976_XL

Человек из культуры правил (иногда ее называют также культурой порядка) убежден в том, что на правилах держится мир, поэтому их нарушение недопустимо даже ради самого лучшего достижения. Атмосфера в компании вновь становится безличностной, ключевыми ценностями являются надежность, стабильность, дисциплина. Бизнес-процессы в компании четко регламентированы (собственно, и сама озабоченность бизнес-процессами появляется в компании вместе с культурой правил), ключевым инструментом управления служат регламенты и процедуры, обязательные для всех. Характерное для этой культуры обоснование того или иного решения звучит так: «Потому что таковы наши правила».

5

Кризис культуры правил связан с ее недостаточной ориентацией на результат. Все чаще возникает ощущение, что пока компания вязнет в бумагах и бюрократии, более гибкие, динамичные, активные, агрессивные конкуренты снимают сливки с рынка. Приходит осознание того, что, по меткому выражению Грейс Хоппер, «иногда проще просить прощения, чем получать разрешение». Над культурой правил вырастает культура успеха.

Границы лидерства и регулярный менеджмент

С переходом компании к культуре правил возникают два новых и важных явления.

Первое: лидер перестает располагать неограниченной властью. Теперь он, как и все прочие, подчиняется правилам. Это знаменует собой переход от абсолютного лидерства к менеджменту.

Второе тесно связано с первым: наступает эпоха регулярного менеджмента.

Если две предыдущие культуры (культура принадлежности и культура силы) подразумевали ручное управление, то теперь компания впервые в своей истории может управляться без прямого вмешательства лидера, с помощью регламентов и процедур.

Культура успеха: «Потому что это дает результат»

В полном соответствии с метафорой «луковицы» культура успеха не отменяет правила напрочь, но уводит их в тень и дополняет ценностью результата. Сотрудники, работающие в этой культуре, знают, что победителей не судят. Поэтому они стремятся достичь наилучшего возможного результата, ставят рекорды и пытаются превзойти себя, коллег и звезд отрасли. Культура успеха отличается высокой соревновательностью, конкуренцией – но эта конкуренция имеет совершенно иную природу по сравнению с культурой силы: там шла война, здесь – олимпиада.

6Соответственно, и система управления здесь нацелена на достижения: ключевым ее элементом являются амбициозные цели. На вопрос о причинах того или иного решения носители культуры успеха отвечают: «Это помогает нам достичь цели» или «Это дает результат».

Масштабируемость

Культура успеха – первая культура, которая довольно легко масштабируется.

Если все предыдущие культуры с ростом компании неизбежно оказываются в кризисе, то с культурой успеха этого не происходит. Успех устроен таким образом, что не разрывает связи между разными успешными частями компании вне зависимости от ее размеров. Тем не менее и у культуры успеха есть свое узкое место: погоня за быстрым результатом приводит к тому, что «ремонт» процессов всегда переносится в неопределенное «потом», долгосрочные проблемы игнорируются – и в итоге сегодняшний успех может подорвать успех завтрашний.

Еще одна причина кризиса тесно связана с человеческим фактором: в постоянной гонке за достижениями люди могут эмоционально выгорать. Чрезмерная концентрация на рекордах приводит к фрустрации при любом исходе: если ты достиг выдающейся цели, ты чувствуешь опустошенность; если не достиг и понимаешь, что уже не сумеешь, – испытываешь разочарование. Кроме того, этой культуре присущ недостаток теплоты в человеческих отношениях, а ее индивидуалистический характер затрудняет командную работу. Рано или поздно люди устают от олимпиады, у них появляется желание остановиться и без спешки оглядеться вокруг. Зарождается культура согласия.

Оптимальная культура для бизнесаmedia2

На сегодняшний день для большинства коммерческих организаций культура успеха – наиболее эффективный вариант.

Она совмещает в себе уважение к правилам, что позволяет управлять системно, не прибегая к постоянному ручному управлению; она подразумевает нормальное взаимодействие без ухода в неконструктивный конфликт; она ориентирована именно на деловой успех, поскольку ее внутренние ценности отвечают ценностям бизнеса: занять наибольшую долю рынка, победить, нарастить капитализацию до максимума, реализовать самую амбициозную стратегию, не нарушая закона, или оптимизировать затраты – другими словами, взять золотую медаль; наконец, ведущим мотивом этой культуры в личном плане является идея благосостояния и материального достатка, что как нельзя лучше отвечает современному пониманию бизнеса. При этом, как я уже сказал, это первая культура на спирали, которой не страшен рост бизнеса. В то время как попытки консервации предыдущих культур неразрывно связаны с остановкой развития бизнеса и влекут за собой накопление негативных явлений, культура успеха, напротив, требует постоянной экспансии.

7

Может показаться, что я противоречу сам себе: ведь выше я заявлял, что нет культур хороших и плохих и что каждая культура хороша в свое время и на своем месте. Но противоречия никакого нет: в настоящее время сложились такие условия, которые делают ценности успеха оптимальным выбором для бизнеса. В других условиях и в другом месте жизнеспособной может быть другая культура: например, культура принадлежности может десятилетиями существовать в коллективе маленькой районной библиотеки. Изменится деловая среда – изменится и бизнес-мышление, и тогда, возможно, оптимальной для бизнеса станет другая культура.

Культура согласия: «Потому что мы об этом договорились».

Ключевыми ценностями культуры согласия являются диалог и поиск. Носители этой культуры знают, что все люди разные, но не просто мирятся с этим, а видят в различиях самый ценный ресурс. Они понимают, насколько важно иметь разные подходы к решению задачи, разные точки зрения, уникальные идеи – неважно, дадут ли они результат прямо сейчас или могут оказаться полезны лишь в будущем. Задача, которую они ставят перед собой, не сводится к победе в олимпиаде – они стремятся заложить основу для долгосрочного развития компании. Ради этого они готовы пожертвовать сиюминутным успехом, быстрым результатом.

1348398124_strana-ischet-ekonomistov-sredi-ekonomistov

Культура согласия – это культура мозговых штурмов, дискуссий, творчества и коллегиальных решений. Она позволяет выстроить надежные каналы коммуникации между различными уровнями, предприятиями и функциями компании. Образом этой культуры является совет мудрых и глубоко уважающих друг друга людей. Решения опираются на консенсус: «Потому что мы об этом договорились». Основным инструментом управления в этой культуре является фасилитация – бережное подталкивание других к конструктивному обсуждению проблемы.

Прекрасной иллюстрацией этой культуры может служить Братство Кольца, описанное Толкиеном: очень непохожие существа объединяются вместе и отправляются в длительный поход ради общей цели, опираясь на возможности и сильные стороны друг друга, с пониманием относясь к слабостям, договариваясь и используя различия на общее благо.

В нынешних условиях эта культура подойдет далеко не каждому бизнесу, однако она весьма продуктивна для тех частей организации, где принимаются важные, долгосрочные, стратегические решения, где важна не скорость, а качество – для правлений и советов директоров.

8

Инновационный менеджмент

Переход к культуре согласия порождает новый тип управления: на смену регулярному менеджменту приходят инновационные модели управления. Это экспериментальное поле, где можно наблюдать матричные орг-структуры, обилие проектов, отсутствие иерархии и жестко закрепленных ролей, где команды гибко собираются под задачу, а лидера может не быть вовсе.

Это царство управляемого хаоса, где упор делается на осознанность и компетентность людей, которые готовы объединяться и договариваться друг с другом ради интереса дела.

Мимикрия культур

Окидывая взглядом спираль, вы можете заметить, что некоторые культуры похожи друг на друга.

Так, культура согласия по своим внешним признакам иногда напоминает культуру принадлежности, а культура успеха – культуру силы. Поверхностный наблюдатель может спутать их друг с другом. Из этого вытекают два важных следствия.

Во-первых, надо смотреть на ценности, а не на поведение. Одно и то же поведение может порождаться очень разными ценностями.

Во-вторых, слишком энергичные попытки пришпорить эволюцию корпоративной культуры могут привести к тому, что культура, расположенная ниже по спирали, просто начнет мимикрировать под расположенную выше.

im578x383-6Иногда это может выглядеть довольно комично:

Первый министр. Ваше величество! Вы знаете, что я старик честный, старик прямой. Я прямо говорю правду в глаза, даже если она неприятна. Я ведь стоял тут все время, видел, как вы, откровенно говоря, просыпаетесь, слышал, как вы, грубо говоря, смеетесь, и так далее. Позвольте вам сказать прямо, ваше величество…

Король. Говори. Ты знаешь, что я на тебя никогда не сержусь.

Первый министр. Позвольте мне сказать вам прямо, грубо, по-стариковски: вы великий человек, государь!

Однако во многих случаях оказывается не до смеха: мимикрия культуры под более «высокую» означает углубление кризиса и дальнейший спад эффективности компании. (Кстати, а какая культура мимикрирует под какую в приведенной цитате?)

Например, культура силы порой мимикрирует под культуру успеха. Истоки такого явления понятны: культура успеха весьма привлекательна, и бизнесу очень хочется выстроить ее как можно скорее. Компания декларирует, что отныне конкуренция внутри подчиняется строгим правилам, а эффективность оценивается по результатам достижения определенных значений ключевых показателей эффективности (КПЭ), однако на практике правила бесконечно нарушаются, а КПЭ подгоняются «под ответ». Извне может даже казаться, что система действует, однако люди внутри хорошо понимают, что компания продолжает жить в культуре силы.

Крайние точки спирали: культура выживания и культура синтеза

В нижней части спирали расположена культура, которую мы пропустили при обсуждении: культура выживания. Это абсолютно индивидуалистическая культура, где каждый озабочен избеганием опасностей и удовлетворением своих сиюминутных потребностей, а какие-либо альянсы возникают ситуативно и рассыпаются, как только нужда в них отпадает. Такую культуру можно наблюдать на приисках или в осажденных городах. Она несовместима с самой идеей организации, поэтому, как я уже говорил, эволюция компаний начинается ступенькой выше. В крайних случаях корпоративная культура может деградировать до культуры выживания – тогда ценности организации теряют для людей всякий смысл, сотрудники озабочены исключительно собственными интересами и практически не ассоциируют себя с компанией. Фактически это означает организационную смерть.9

На верхнем конце спирали находится культура синтеза. Она тоже практически не наблюдается в качестве корпоративной – почти исключительно как система ценностей отдельных личностей. Основная причина этого – ее парадоксальное родство с культурой выживания. Управленческие консультанты, создавшие эту теорию Бек и Кован делят культуры на группы (они называют их уровнями). Первый этаж занимают культуры от выживания до согласия, а с культуры синтеза начинается второй этаж, который по своей структуре повторяет первый, но на более высоком уровне развития. Если культура выживания отражает ценности сражающихся за свою жизнь одиночек, то культура синтеза – ценности одиночек творческих, ищущих самореализации.

Люди из культуры синтеза хотят развиваться сами и создавать пространство для развития других людей, искать точки прорыва, создавать решения послезавтрашнего дня, способствовать улучшению своей страны и мира в целом. Из них получаются выдающиеся лидеры, умеющие действовать на любом уровне спирали культур (Бек и Кован именуют их мастерами спирали), но они не собираются в организации.

Выше культуры синтеза в модели Бека и Кована находится еще одна культура, однако мне никогда не доводилось наблюдать их на практике, так что их подробное обсуждение неизбежно оказалось бы занятием академическим, умозрительным и оторванным от реальной жизни.

География и индустрия

Эволюция корпоративной культуры, по Беку и Ковану, – это ответ ценностной системы и мышления людей и организаций на меняющиеся условия жизни.

Ключевыми элементами условий жизни являются географическое место, историческое время, проблемы и обстоятельства. Если говорить о бизнес-среде нашей страны, то география превращается в «замороженное время» (чем глубже в провинцию, тем дальше от настоящего), а проблемы и обстоятельства приобретают отчетливо выраженную отраслевую специфику.

Это означает, что наиболее яркие закономерности проявления тех или иных культур надо искать в зависимости от места и индустрии.

Я не буду пытаться составить сколь-нибудь полную картину таких тенденций, а лишь набросаю несколько ярких штрихов.

В целом для России (исключая Москву и Санкт-Петербург) характерными являются культуры правил, силы и принадлежности, причем культура силы преобладает с большим отрывом.

В Москве и Питере, как в плавильном котле, можно найти все, и здесь сложно говорить о доминировании какой-то культуры. Для сравнения, американские компании чаще всего находятся в культуре успеха (и стараются сформировать ее в своих отделениях здесь), а культуру согласия можно наблюдать в основном у европейских компаний.shutterstock_155341358(1)

На географические тренды накладываются отраслевые особенности. Скажем, небольшие региональные отделения многих банков находятся в культуре принадлежности, унаследованной еще с советских времен. То же самое можно сказать о большинстве аптечных сетей. Российское производство чаще всего находится в культуре силы с добавлением ценностей культуры правил (более эффективные компании) или принадлежности (менее эффективные). А вот, скажем, в академической среде преобладает культура силы (попытки добиться автономии, борьба за гранты и т. п.) – хотя, казалось бы, где, как не там, ожидать торжества культуры согласия?

Если конкуренция внутри индустрии сильна, это создает давление в сторону более «высокой» культуры, так что культура успеха быстрее всего распространяется в самых конкурентных отраслях.

Спиральная динамика, с которой я познакомил вас в этой статье, – не единственный, но, пожалуй, один из самых мощных инструментов, позволяющих понимать культуру компании, диагностировать ее и изменять к лучшему.

Статья полностью опубликована в журнале "The Human Resources Times".

Оставить комментарий

Ваш e-mail не будет опубликован. Обязательные поля помечены *

Обед в эпоху перемен

Автор: Юлия Лукашенко. Тебе объявили о сокращении твоей должности. …

…о чем обычно принято молчать…

Автор: Юлия Лукашенко Что может быть прекраснее, чем безусловная любовь …