Публикации

Взаимодействие различных корпоративных культур

(с точки зрения спиральной динамики)

Cуть cпиральной динамики в том, что люди, как отдельные личности, так и коллективы и компании, и даже целые страны проходят в своем развитии одни и те же типичные стадии. Развитие как людей и сообществ, так и компаний и бизнеса, переход от стадии к стадии представляет собой движение по спирали. Именно поэтому эта теория и называется «спиральной динамикой».

Как не существует двух абсолютно одинаковых личностей, так и не существует двух одинаковых организаций, особенно если речь идет об их корпоративных культурах. Мало того внутри одной организации как правило успешно процветает ни одна, а несколько культур одновременно. Их сочетание делает компанию более или менее успешной при равенстве внешних условий существования.

Наиболее гармоничным является сочетание, когда культура сверху на одну ступень выше культуры снизу. ТО ЕСТЬ, если человек из культуры силы руководит людьми с ценностями принадлежности. Сотрудниками, чьей основной ценностью является принадлежность к определенному сообществу, семейственность, авторитарный, лидерский стиль руководства воспринимается естественно.

Однако если в подобную организацию приходит регулярный менеджер (культура правил), ориентированный на свойственное этой культуре отчужденное отношение к подчиненным, сотрудникам будет недоставать эмоциональной поддержки, присущей «семье».1

К тому же, обе культуры – и культура правил, и культура принадлежности коллективистские, а значит страдают нехваткой энергии лидерства. Как следствие, компании «заболачиваются».

Если руководитель проповедует ценности культуры успеха, то есть, ориентирован на соревнование и результат, под ним вполне комфортно могут себя чувствовать люди из культуры правил, дисциплинированные, готовые действовать по заданному плану сотрудники. А сотрудники, чьими основными ценностями является власть, то есть принадлежащие к культуре, силы начнут конкурировать с руководством. Для них результат вовсе не является высшей целю. И такое противостояние вполне может привести к провалу в бизнесе.

Культура согласия в совете директоров при культуре успеха в верхнем эшелоне руководства также являет собой гармоничное сочетание и способствует успеху в бизнесе.

В противовес, неконструктивна и конфликтна любая ситуация, когда руководителем становится человек с более низкими культурными ценностями, чем у его подчиненных. Пример, наиболее часто встречающийся в России, когда высшее руководство придерживается ценностей культуры силы, живет «по понятиям», а исполнители существуют в культуре правил (их деятельность строго регламентирована). «Беспредел» руководства сбивает с толку работников, нуждающихся в стабильности и понимании происходящего. Итог - непрекращающийся конфликт.

В любом взаимодействии между частями компании есть лидер, играющий роль заказчика по отношению к остальным. На растущем рынке это может быть производство, на стагнирующем – продажи. Горизонтальное гармоничное сочетание - заказчик должен стоять на одну культуральную ступень выше остальных.

spiral_dynamicsМожно ли сделать апгрейд корпоративной культуры?      Можно.

Наиболее эффективной культурой является культура успеха. Организации, находящиеся на уровне культур принадлежности и силы, часто стремятся перескочить через ступеньку. К сожалению, форсаж НИКОГДА не приносит ожидаемых дивидендов. Ускоряется наступление кризиса, необходимого для перехода на следующую ступень спирали развития, но и только. Не смотря на массу нервов и энергии затраченную на процесс «ускорения и перестройки», вы останетесь на месте, а может быть, даже откатитесь на ступень назад.

Пример, решили внедрить культуру успеха в небольшой «семейной компании». Напомню, в семейном бизнесе нет четкого разделения обязанностей, каждый делает то и столько, что и сколько необходимо для процветания сегодня. Отсутствие привычки к правилам и регламентам приведет к тому, что в погоне за результатом мы создадим культуру силы так как иначе как НАСИЛЬНО внедрить желаемое поведение среди сотрудников не получится. К тому же, обе культуры (правил и принадлежности) относятся к коллективистским и лишены лидерской энергии, без которой никто из сотрудников компании не согласится следовать регламентам и правилам, а давление породит лишь текучку кадров. Выход - надо переходить в культуру силы.

Как же, все-таки, внедрять новую культуру?

Внедрять новую культуру необходимо используя инструменты существующей сегодня культуры компании, иногда используя как плацдарм ценности культуры с предыдущей ступени развития.

Чтобы внедрить культуру успеха, необходимо, используя культуру правил, запустить систему КПЭ с высокими целевыми планками, даже если где-то придется продавливать ее силой.

Чтобы внедрить культуру правил, нужно воспользоваться силой, харизмой и лидерством и руководителей, которые смогут разработать общую систему правил и сделают ее законом, ссылаясь на интересы коллектива.

 

Корпоративная культура и личность

Что происходит, когда носитель одних ценностей попадает в культуру с другими ценностями? Для рядового сотрудника выбор не велик: принять ценности компании, или покинуть ее.

Руководитель, попавший в подобную ситуацию, может стать реформатором и в конечном итоге «подтянуть» культуру компании к себе. Для этого ему определенно потребуется яркая харизма и масса энергии. Если разрыв составляет больше одной ступеньки, необходимо, к тому же, хорошо разбираться в происходящем (например, с помощью той же спиральной динамики) и действовать постепенно, не форсируя события.0f836fb037bbc2d6b507e80a6ce1ea15

Если же новый лидер проповедует культуральные ценности более низкой ступени, чем его подчиненные, неизбежен конфликт. Однако целая организация редко деградирует из-за одного человека, пусть даже это будет руководитель компании. Лидер, чьи ценности не совпадают с ценностями компании, может быть просто отстранен внутренней средой компании от реального управления.

Носитель культуры правил может вводить правила «до посинения» – они будут действовать только в его кабинете; носитель ценностей силы может сорвать голос, раздавать приказы – они будут проигнорированы.

При объединении коллективов закономерности те же. Чаще всего побеждает доминирующая культура. Иногда происходит взаимодействие культур, или образуется тлеющий конфликт, пока те, кто не смог поменять свои ценности не уходят.

 

Корпоративная культура и управление

Для каждой корпоративной культуры характерны свои управленческие системы.

Первая из них возникает в культуре правил. До нее компании управляются в ручном режиме.

Ни одна система управления не работает без системы мотивации, в частности материальной. Любой труд должен быть оплачен.

В основе мотивации в культуре правил лежит внедрение критериев качества рабочего процесса и правил выплаты вознаграждения по итогам сопоставления с этими критериями. Это могут быть процессные КПЭ или что-то еще. Важна сама идея измеримости, предсказуемости и стабильности договоренностей.

preview-650x390-650-1408131957В культуре успеха все внимание на результате труда.

Сравнительный пример:

Цель - «Продать продукции на 500 млн. рублей» и Цель - «Выполнить годовой план продаж» (если в плане продаж записана такая же цифра) – ПОЧТИ одно и тоже. НО, разный фокус внимания.

Очень важной становится планка «вызов» (КПЭ), находящаяся на грани достижимого. При этом, структура самих КПЭ включает персональную ответственность сотрудника за каждый из них.

В культуре согласия появляется большое количество солидарных КПЭ, так как эта культура предполагает мотивацию целых команд, а не отдельных сотрудников. Сюда же можно отнести идею системы сбалансированных показателей, позволяющую сместить фокус с количественного результата сейчас на более долгосрочные качественные достижения.

При попытке внедрить в культуру не свойственную ей управленческую систему, система либо поможет организации перейти на более высокий виток спирали, в другую культуру, либо мимикрирует и потеряет свою истинную суть.

Успешный переход в культуру более высокого уровня происходит тогда, когда к этому существуют базовые предпосылки.

Пример:

Внедрение критериев премирования в культуре силы означает появление стабильных договоренностей, а это уже культура правил.

НО.  Принятые правила могут быть лишь номинальными то есть, существовать только на бумаге, если выплата премии, будет по факту производиться руководителем согласно его личных предпочтений, а не рассчитанных показателей.

Аналогично, амбициозное целеполагание по КПЭ способно помочь движению от культуры правил к культуре успеха – но может и превратиться в «фикцию», никак не влияющую на мотивацию.phband-173917

Чтобы внедрить вожделенную современными руководителями «красных компаний» культуру успеха, необходимо воспользоваться методами культуры правил. То есть, детально разработать регламенты внедрения, сделать его поэтапным, во всех тонкостях проработать саму систему. А, возможно, и применить силу, чтобы преодолеть сопротивление.

Как вариант, можно не форсировать события и внедрить в компанию, управляемую в ручном режиме, показатели качества процессов, то есть систему, подходящую зарождающейся культуре правил, Это продвинуло бы компанию вверх по спирали на одну ступень и позволило бы бизнесу развиваться более плавно.

 

 

Оставить комментарий

Ваш e-mail не будет опубликован. Обязательные поля помечены *

Обед в эпоху перемен

Автор: Юлия Лукашенко. Тебе объявили о сокращении твоей должности. …

…о чем обычно принято молчать…

Автор: Юлия Лукашенко Что может быть прекраснее, чем безусловная любовь …